p.1« Comment gérer avec efficacité un service de l’éducation
territorialisé dans une collectivité locale ? »
p.2
p.3L’étude s’appuiera à titre principal sur l’exemple des villes de
Waterfallcity et Lostcity.
p.4
p.5
p.6La notion de territorialisation désigne la déconcentration administrative
opérée par une collectivité territoriale. Il est ainsi question de la mise en place de structures dédiées chacune à une partie du territoire de la collectivité. Ces combinaisons de terrain se voient
confier des tâches relevant jusque là des services centraux de la collectivité, ainsi que des moyens nécessaires à l’accomplissement des tâches en question.
p.7Apparu il y a une quinzaine d’années et en développement constant depuis
lors, le mouvement de territorialisation s’inscrit dans celui, autrement plus vaste, de décentralisation. Il apparaît comme l’une des modalités de la mise en
œuvre de celle-ci, en particulier au niveau des grandes villes.
p.8
p.9En effet, les communes de dimension importante peuvent éprouver des
difficultés à assumer leur rôle, traditionnel et fortement renforcé par la décentralisation, de collectivité de base, réputée la plus proche de la population. L’administration municipale y est mise
en œuvre à une échelle vaste, ce qui complique de trop les procédés de gestion et, surtout, éloigne la municipalité des citoyens. La décentralisation ne s’opère alors pas de manière
satisfaisante.
p.10C’est pourquoi un nombre croissant de villes de taille significative ont
fait le choix de s’engager sur la voie de la territorialisation. En sont attendus à la fois une gestion administrative plus fluide et un lien plus étroit avec les réalités communales. Dans cette
perspective, la territorialisation peut se concrétiser à des degrés divers. Le premier degré est la simple répartition, entre les agents des services centraux, de la gestion des différentes zones de
la ville ; le degré ultime étant atteint avec l’implantation, à travers le territoire communal, d’entités très largement autonomes.
p.11Peuvent être cités, comme exemples de territorialisation pionnière et
particulièrement marquante, la territorialisation des services de la ville de Waterfallcity et celle de Lostcity.
p.12
p.13A l’instar de la notion de territorialisation, celle d’efficacité
apparaît très caractéristique de l’esprit du temps. Touchant toujours plus profondément la vie des sociétés, la recherche de l’efficacité se traduit, en matière d’administration publique, par les
chantiers de modernisation des administrations. De la sorte, le souci d’efficacité occupe une place grandissante dans la culture du service public.
p.14Or, il semble souvent difficile d’établir la performance atteinte par
une intervention publique. Au-delà des divers indicateurs de mesure qui peuvent être établis, sans doute faut-il considérer, in fine, qu’une action publique est
efficace dans la mesure où, compte tenu des moyens disponibles, aura été offert à la population le meilleur service possible.
p.15
p.16Cette équivalence entre efficacité et qualité du service rendu se révèle
sans doute particulièrement valable en matière d’éducation. C’est dire qu’ici, l’intervention publique vise, fondamentalement, à garantir aux enfants les meilleures conditions d’apprentissage
possibles. Le travail des services est tout entier tourné vers le public, il n’est véritablement efficace que si la masse des usagers en profite directement.
p.17De la même manière, l’efficacité de l’action d’une collectivité
territoriale s’évalue elle aussi, foncièrement, à l’aune du service dispensé à la population. En effet, la vocation d’une collectivité locale n’est pas tant de donner un cadre à la vie en commun que
de répondre directement aux attentes des citoyens. Là également, efficacité est à coup sûr synonyme de qualité du service rendu au public.
p.18
p.19De la sorte, s’interroger sur la manière de gérer avec efficacité un
service territorialisé de l’éducation dans une collectivité locale revient à examiner la façon de satisfaire au mieux les besoins des usagers.
p.20L’étude des services de l’éducation des villes de Waterfallcity et
Lostcity démontre que ceux-ci doivent travailler à atteindre deux qualités étroitement liées : en premier lieu, un fonctionnement interne rationnel et maîtrisé ; en second lieu, une relation
étroite avec les acteurs extérieurs, pour la satisfaction desquels le service agit.
p.21Ainsi, atteindre l’efficacité dans la gestion suppose de repenser
l’organisation du service et de revisiter les procédures (I). Tendre vers davantage de proximité implique alors de créer une nouvelle dynamique de travail et de mieux communiquer auprès des
partenaires (II).
p.22
1.1
I. L’efficacité dans la gestion
quotidienne : institutionnaliser une nouvelle structure et appliquer la subsidiarité
p.23
p.24La territorialisation a impulsé la création d’une structure
intermédiaire pour rationaliser l’action des services de l’Education (A). Elle a de la sorte suscité l’instauration de nouvelles procédures de travail. Il s’est alors avéré nécessaire de redéfinir
les procédures applicables et de répartir les rôles entre les instances les plus compétentes (B).
p.25
a. A. Un nouvel échelon pour plus de lisibilité
p.26
p.27La territorialisation du service de l’Education s’inscrit en réaction à
l’illisibilité du système précédent : les services centraux représentaient des structures lourdes, difficilement gérables et souvent trop éloignées du territoire.
p.28Afin de faciliter l’identification des interlocuteurs, les directions de
l’Education des villes de Waterfallcity et Lostcity ont, respectivement en 2014 et 2013, créé un nouvel échelon.
p.29Une telle démarche implique de repenser l’organisation du travail dans
sa globalité, tant au niveau central (1) qu’au niveau territorial (2)
p.30
p.31
p.32
p.33
p.34
a.1
1. Les services centraux, pilotes garants de la cohérence
p.35
p.36La réorganisation de la direction centrale s’est opérée à travers le
projet de service (Waterfallcity) ou le contrat d’objectif (Lostcity). Ces derniers ont entériné le nouveau rôle de pilotage des services centraux.
p.37En effet, ceux-ci, par leur vision globale, jouent une fonction
d’expertise et de conseil. Ils permettent par leurs actions de garder une cohérence et une égalité de traitement de tous les agents.
p.38C’est ainsi que la cellule « Ressources Humaines » gère les
plans de formation, les études sur l’organisation du travail (temps partiel /temps plein, plages horaires…) et assure le recrutement du personnel communal.
p.39De même, la gestion budgétaire demeure, pour le domaine de l’éducation,
une compétence exclusive des services centraux : les SVE/antennes ne disposent d’aucun budget propre. La cellule «Finances » assure la fonction comptable des écoles des villes de
Waterfallcity et Lostcity.
p.40Quant à la cellule « Investissement et Cadre de vie », elle
est chargée de la réalisation des travaux de maintenance.
p.41Pour finir, la cellule « Usagers et Action Educative »
s’occupe des actions éducatives sur le temps scolaire (sorties scolaires).
p.42
a.2
2. Les services territoriaux, acteurs de terrain
p.43
p.44Quant au niveau territorial, il a la tâche d’assurer l’interface entre
les services centraux et les écoles. Chacun des cinq RSVE (Waterfallcity)/six RA (Lostcity) dépend de la direction centrale de l’Education, et est installé matériellement dans les quartiers, souvent
directement dans une école. Ce nouvel échelon se calque d’ailleurs sur un découpage préexistant des villes en quartiers.
p.45Le SVE /antenne adapte l’action municipale aux circonstances
locales.
p.46Ce rôle comporte deux volets. D’une part, en matière de gestion du
personnel, les RSVE/RA doivent gérer les emplois du temps et les absences des agents territoriaux (congés, maladie, formation), grâce à un « pool de remplacement » constitué de vacataires
mis à la disposition du SVE/antenne.
p.47Ils sont également chargés de l’évaluation, de la formation et, le cas
échéant, de la gestion directe des conflits. Ils ont une meilleure connaissance des personnels que les services centraux et peuvent donc pratiquer une gestion plus adaptée des remplacements.
p.48Les coordonnateurs et/ou agents de maîtrise encadrent les agents
territoriaux, répartis en trois groupes d’importance décroissante :
p.49- les agents territoriaux spécialisés dans les écoles maternelles
(ATSEM) assistent, avec un rôle éducatif accru les enseignants et animent le temps du midi des enfants
p.50- les agents d’entretien et de restauration (AER) assurent le ménage et
la restauration du midi
p.51- les concierges accueillent les enfants et effectuent les petits
travaux de maintenance et de nettoyage
p.52D’autre part, contrairement à Waterfallcity qui sous-traite en partie
l’organisation des temps péri et extra-scolaires, Lostcity a choisi de garder le contrôle sur ces activités. C’est le responsable d’antenne qui gère et coordonne les adjoints d’animation de son
quartier. Ces derniers, issus la plupart du temps du corps des ATSEM, ont vu leur poste créé grâce à la déconcentration du service de l’éducation. Ils sont présents dans les écoles pendant le temps
du midi, après la classe, le mercredi ainsi que durant les petites vacances.
p.53De par les rencontres avec les associations de quartier, le responsable
d’antenne est un référent sur les questions d’enfance et d’éducation. Il possède en effet une connaissance approfondie des populations et des moyens éducatifs sur le plan local, souvent plus fine que
celle des directeurs d’école.
p.54
b. B. De nouvelles techniques de travail pour une meilleure coordination des
actions
p.55
p.56L’entretien des bâtiments et du mobilier des écoles du premier degré
relève de la compétence des communes. Lorsque le service de l’éducation de Waterfallcity s’est territorialisé, des dysfonctionnements notables dans la gestion du patrimoine sont apparus (1)
nécessitant un réajustement du système en la matière (2).
p.57
b.1
1. Préciser les modalités de la gestion du patrimoine scolaire
p.58
p.59L’entretien des bâtiments et du mobilier des écoles du 1er degré relève
de la compétence des communes. Lorsque le service de l’éducation de Waterfallcity s’est territorialisé, des dysfonctionnements notables dans la gestion du patrimoine sont apparus nécessitant un
réajustement du système en la matière.
p.60Au cours du 1er semestre 2015, après un an de fonctionnement, la
Direction de l’Éducation de la Ville de Waterfallcity a souhaité pouvoir identifier les réussites et les points de progrès de cette organisation territorialisée pour ensuite mettre en œuvre des
actions d’ajustement et d’amélioration. Deux axes d’optimisation ont alors été identifiés : la politique éducative avec la nécessité d’une implication accrue des RSVE dans ce domaine et la
gestion du patrimoine bâti. Dans ce domaine, les procédures sont apparues nombreuses et souvent lourdes. Ont été notamment constatées :
p.61
p.62- des demandes des écoles qui augmentent ou qui ne sont pas filtrées ou
analysées
p.63- des règles en matière de petits travaux méconnues ou appliquées de
manière différente selon les secteurs
p.64- des interférences dans les procédures de maintenance du patrimoine
mises en place par l’atelier municipal et le pôle de gestion du patrimoine du bâti qui nuisent à l’efficacité d’action (contacts directs avec l’atelier municipal sans passer par le pôle de gestion,
demandes des écoles moins bien recensées, interpellations en double…).
p.65Toutes ces difficultés ont donc conduit à la mise en place immédiate
d’un groupe de travail pour y remédier : d’ores et déjà, de nouvelles procédures ont été instaurées et s’avèrent plus efficaces.
p.66Afin de remédier aux pertes de temps et au manque de lisibilité des
procédures à suivre, un nouveau découpage a été mis en place :
p.67
p.68- en ce qui concerne les petits travaux et les besoins en matériel
courant, chaque secteur centralise les demandes des directeurs d’école, les analyses et les priorise. Puis, lors de réunions mensuelles, tous les RSVE se réunissent avec le responsable du patrimoine,
et de manière concertée, décident des travaux qui seront engagés.
p.69- en ce qui concerne les gros travaux, les secteurs se cantonnent à
transmettre les dossiers en les priorisant. La décision finale d’engagement est prise lors de la réunion, au niveau central, d’une commission regroupant les RSVE, les responsables des différents
services concernés et les élus.
p.70
p.71Cette nouvelle organisation s’avère en pratique beaucoup plus
efficace : tous les agents n’adressent désormais leurs demandes qu’à un interlocuteur identifié, le RSVE. Pour les petits travaux, la gestion directe par les secteurs conduit à un gain de
réactivité non négligeable. Pour les gros travaux, la gestion au niveau central permet aux RSVE de se « déresponsabiliser » par rapport à la prise de décision. Cela évite des pressions qui
seraient néfastes de la part des directeurs d’école, ATSEM, agents ou autres. L’application d’une subsidiarité en donnant une nouvelle place aux RSVE en la matière est une réelle source d’efficacité
et d’amélioration de la gestion. Une démarche similaire dans la gestion du personnel semble aussi souhaitable.
p.72
b.2
2. Une redéfinition des relations pour tendre vers davantage de cohérence
p.73
p.74Passer d’un fonctionnement vertical, thématique, à une organisation
transversale, décloisonnée, au plus près et à l’écoute du terrain oblige à réviser en profondeur les fonctionnements traditionnels de l’administration.
p.75Aujourd’hui, la mise en place de la territorialisation est achevée : les
secteurs fonctionnent, les services centraux se sont adaptés. Mais des ajustements entre les deux échelons sont à promouvoir.
p.76
p.77Tout d’abord, les services centraux hésitent encore à voir éparpiller
sur le territoire ce qui était centralisé : ils ne sont plus sollicités pour tout, ils ne valident plus tout systématiquement. Certains cadres se sentent même dépossédés d’une partie parfois
substantielle de leurs activités au profit de l’échelon territorial.
p.78La solution réside dans une meilleure acceptation du risque par les
services centraux : ils ont à apprendre à gérer l’insécurité, l’incertitude qui résulte de la nouvelle répartition des compétences au profit des secteurs/antennes.
p.79
p.80De plus, le secteur/antenne constitue un échelon supplémentaire qui doit
pouvoir se justifier par une réelle valeur ajoutée, à accroître encore aujourd’hui. Le secteur est-il un échelon d’exécution ou de décision ? Les équipes vont s’épuiser si elles continuent à
s’interroger sur leur valeur ajoutée et une démotivation est à redouter. Cette incertitude sur l’existence d’un pouvoir décisionnel des secteurs/antennes pourrait être combattue par une clarification
de la répartition des rôles entre les services centraux et les secteurs/antennes Par exemple, concernant la vie quotidienne et le traitement des demandes des écoles, le secteur gère-t-il uniquement
de l’information « boîtes aux lettres » ou bien apporte-il directement des solutions ?
p.81
p.82Ensuite, la mise en place de réunions périodiques entre le service
central et le territoire permet d’échanger sur les pratiques de chacun, et par suite de veiller à la cohérence et l’uniformité des actions dans tous les SVE/antennes.
p.83Le rythme hebdomadaire est nécessaire et suffisant pour ne pas alourdir
le système.
p.84Est, par contre, à déplorer un manque de concertation et de cohésion
entre les SVE/antennes. Ce manque de communication transversale entre SVE/antennes est dû notamment à une charge de travail très lourde, limitant les possibilités d’échange et de travail en
commun.
p.85Les SVE/antennes devraient chercher à mutualiser leurs enseignements,
l’enjeu étant d’éviter une gestion différenciée d’un territoire à l’autre, notamment pour ce qui concerne les agents.
p.86Par exemple, l’instauration des outils propres aux SVE/antennes, tels
les tableaux de bord, pourrait être envisagée en place à tous les niveaux (secrétariat, coordonnateur, responsable). L’introduction de nouvelles technologies comme un intranet de service
pourrait constituer un outil de travail essentiel.
p.87
p.88Enfin, la rédaction de fiches de postes a permis de clarifier les
situations de travail. Cependant, une trop grande formalisation des tâches risque de bloquer la situation. En effet, bien qu’étant très précise et détaillée, la charte des ATSEM à Lostcity qui
regroupe l’ensemble des tâches, ne peut contenir de façon exhaustive toutes les tâches à effectuer par ces agents. C’est ainsi que, dans certains cas, le nettoyage de l’écran d’un ordinateur n’étant
pas inscrit dans la charte pourra ne pas être effectué par les agents qui seraient concernés mais par l‘instituteur.
p.89Devant l’aberration de cette situation, la simple définition des grands
axes des tâches semble une solution appropriée.
p.90
p.91
p.92TRANSITION
p.93
p.94
p.95
p.96
p.97
p.98
p.99
1.2
II. L’efficacité dans la proximité : créer
une nouvelle dynamique de travail avec les acteurs et mieux communiquer auprès des usagers.
p.100
p.101La proximité est l’objet premier de l’action des collectivités
territoriales. Ainsi, il s’agit de répondre aux attentes des agents grâce à une gestion des ressources humaines (GRH) rénovée (A) et d’améliorer les relations avec les directeurs d’école et les
parents d’élèves (B).
p.102
a. A. Une GRH rénovée par la territorialisation
p.103
p.104La mise en place d’une équipe référente par secteur/antenne a permis
un rapprochement entre l’encadrement et les agents (1). Dans le même temps, l’attribution à un partenaire extérieur de la gestion du temps périscolaire se traduit par des difficultés (2).
p.105
a.1
1. Instaurer des relations plus étroites avec les agents
p.106
p.107Une des missions principales d’un service de l’éducation est la
gestion de ses agents. En la matière, la mise en place de guides de procédures et la tenue de réunions périodiques ne suffit pas à instaurer une bonne GRH. Il faut, en outre, prendre en compte le
facteur humain.
p.108Avant la territorialisation, les agents de maîtrise/coordonnateurs
placés au niveau central encadraient l’ensemble des personnels exerçant dans les écoles. Cette organisation instaurait une distance entre les deux niveaux, ne laissant aucune place à une gestion de
proximité. La territorialisation a donc permis de renforcer et de rapprocher l’encadrement : l’équipe de secteur/antenne se trouve désormais sur le terrain avec les ATSEM, les AER et les
concierges.
p.109Aujourd’hui, les agents se sentent mieux écoutés. Ils bénéficient
d’entretiens individuels plus personnalisés et peuvent plus facilement solliciter des rendez-vous avec leur hiérarchie. Ils sont satisfaits d’obtenir des réponses rapides à leurs interrogations
prévenant ainsi les conflits. Ce management de proximité permet donc une meilleure connaissance des agents ainsi qu’une utilisation optimale de leurs compétences. L’évaluation des agents qui se
déroulait auparavant au niveau central n’était pas aussi personnalisée.
p.110Désormais, une évaluation dynamique des agents est basée sur la
définition d’objectifs individuels. L’entretien annuel légal devient beaucoup plus précis grâce à la territorialisation. Lors de l’entretien, un bilan est dressé, des nouveaux objectifs sont fixés
avec des délais, les perspectives d’évolution de carrières sont abordées. Outre les formations obligatoires, l’équipe prend en compte les demandes exprimées par leurs agents pour se perfectionner ou
obtenir une promotion. Ces vœux sont inscrits sur un tableau annuel de recensement des besoins en formation envoyé au service central.
p.111Du fait de la territorialisation, certains personnels se sont sentis
valorisés par la reconnaissance accrue de leur travail. D’un autre côté, les agents de maîtrise ont été contraints de se dessaisir de certaines attributions mais ont vu leur charge de travail réduite
(moins de personnels à encadrer). Un agent dont les compétences sont reconnues se sent valorisé, il est plus motivé et plus enclin à s’impliquer dans son travail. Si l’équipe en fait de même pour
tous les agents, l’ambiance positive qui en découle crée une dynamique de travail bénéfique pour l’ensemble du personnel, l’encadrement compris. De même en organisant régulièrement des réunions de
concertations par métier ou avec l’ensemble des personnels, cela entraîne une cohésion d’équipe par les échanges de points de vue, la confrontation d’expériences dans des situations
similaires…
p.112
p.113En raison de ces changements favorables, on aurait pu s’attendre
à une baisse de l’absentéisme traditionnellement élevé. Or il n’en est rien. Il est donc difficile de parler d’efficacité de la territorialisation dans ce domaine. La persistance de
l’absentéisme est liée à la pénibilité de certaines tâches mais également au vieillissement du personnel. On peut néanmoins proposer des solutions pour améliorer cette situation. Le métier d’ATSEM,
par exemple, est éprouvant physiquement et nerveusement. Pour celles qui souhaitent évoluer, elles ont l’opportunité, à Lostcity, de devenir adjointe d’animation.
p.114 Pour limiter cet absentéisme, l’équipe peut anticiper en
informant, en sensibilisant les agents et proposer si nécessaire des formations comportementales comme par exemple la gestion du stress. En s’occupant des agents absents, la collectivité veille à ne
pas rompre le lien avec eux. En effet si rien n’est fait, les agents « mis à l’écart » se sentent délaissés, ils ne reprennent pas le travail alors qu’ils auraient été aptes à le faire
s’ils avaient été écoutés. Dans ces cas là, la prévention, le soutien individualisé et le management sont primordiaux.
p.115
a.2
2. Gérer en direct les activités périscolaires plutôt que de recourir à un partenariat
p.116
p.117Le périscolaire regroupe les temps du matin, du midi et du soir. Le
matin, une heure est consacrée, avant la classe, à l’accueil des enfants et de leur famille. Le midi, les deux heures d’interclasses sont divisées entre la restauration et un temps de repos et
d’activités diverses. Le soir, le goûter est suivi de l’étude. Les dernières études finissent à 18 heures et sont suivies d’une demi-heure d’activités. Au total, le périscolaire peut représenter
jusqu’à cinq heures par jour, sur lesquelles les municipalités ont développé des actions, tout en faisant face au désengagement des personnels de l’Education Nationale.
p.118
p.119Lostcity a choisi, en parallèle au processus de territorialisation,
de créer une filière animation, et de réorganiser la prise en charge des temps périscolaires. 45 adjoints d’animation ont ainsi été recrutés avec pour mission d’encadrer un total de 380
vacataires. Au niveau des services centraux, une même direction regroupe les services de l’éducation et de l’enfance, pour prendre en compte de manière globale l’accompagnement de l’enfant, notamment
en matière d’offre de loisirs. Les recrutements de vacataires sont conduits par les services centraux, qui répartissent les postes en fonction des besoins. Les antennes sont ensuite responsables des
affectations entre les écoles. Par cette organisation, la ville de Lostcity conserve donc un plein contrôle sur le domaine périscolaire.
p.120
p.121Waterfallcity suit une autre politique en confiant la gestion du
périscolaire à une association, l’AAPEW (Association pour l’Action Périscolaire des Ecoles Publiques de Waterfallcity). Le contrat avec la Mairie de Waterfallcity est un marché public signé en 2014,
il sera renouvelé en 2017. La décision de faire appel à une association date de 2004. À cette époque, le périscolaire n’était pas aussi développé et la ville ne souhaitait pas assurer la gestion de
nombreux vacataires. Aujourd’hui l’AAPEW compte 480 agents, la plupart avec des contrats précaires au volume horaire très réduit (le contrat de base est de 8 heures par semaine). L’association est
territorialisée en 5 secteurs, identiques à ceux du service de l’éducation de la ville. L’enjeu majeur auquel est confronté l’AAPEW dans sa gestion de personnels est le turn-over : il y a eu 766
embauches pour 480 postes en 2015 et ces chiffres seront en augmentation cette année. La gestion des recrutements et des remplacements, ainsi que le suivi des équipes dans les écoles
représentent, dans ce contexte, un défi et nécessitent une réflexion sur l’efficacité de l’organisation à mettre en place.
p.122
p.123À l’occasion de la territorialisation, la ville de Waterfallcity a
souhaité réinvestir le terrain du périscolaire. L’AAPEW, jusqu’alors seule à exercer cette compétence, s’est trouvée dans une situation complexe, avec des missions à redéfinir. Les services de
la ville et l’AAPEW se retrouvent, en effet, en concurrence sur la mise en œuvre des actions périscolaires. Certaines procédures sont à revoir, des agents de l’AAPEW pouvant ainsi accomplir des
tâches qui ne relèvent pas de leur mission. La territorialisation a donc engendré une période de flottement qui pourrait donner lieu à une perte d’efficacité si les ajustements nécessaires ne sont
pas menés à bien.
p.124Un travail permanent de régulation dans les secteurs doit se mettre
en place afin de définir précisément le périmètre d’intervention de chacun et de mettre en place de nouvelles dynamiques de travail. Il apparaît nécessaire de rechercher à une meilleure attractivité
des postes pour éviter un turn-over trop important. Celui-ci engendre, en effet, un manque de formation et d’expérience des animateurs, parfois reproché par les associations de parents. Des
évaluations régulières sont à prévoir pour s’assurer des progrès faits dans ce domaine.
p.125
p.126De manière plus générale, le système de gestion du périscolaire mis
en place à Loscity semble optimal pour la qualité du service. La gestion directe permet un meilleur suivi des équipes par la ville et une cohérence des actions menées par les services. Les agents de
la filière animation, souvent des anciens ATSEM ayant suivi une formation spécifique à ce nouveau métier, apparaissent très satisfaits de leur nouveau poste. Ils sont en effet considérés comme des
référents auprès des vacataires et sont reconnus par leurs différents interlocuteurs (enseignants, parents, ville). Ils sont amenés également à construire des projets d’animation. En matière de
valorisation et de responsabilisation des agents, la nouvelle organisation apparaît donc très positive.
p.127La territorialisation a cependant créé des difficultés qui restent à
résoudre. Certains adjoints d’animation sont en poste sur plusieurs antennes : ils peuvent en effet être conduits à exercer le soir dans une autre école que le midi. Dans ce cas, l’antenne de
référence de l’agent doit clairement être identifiée comme celle où il est présent lors du temps du midi, cœur du métier de l’animation. Les adjoints d’animation souhaiteraient aussi avoir plus de
responsabilités vis-à-vis des vacataires, avec notamment un droit de regard sur le recrutement et un temps de rencontre plus important avant la rentrée.
p.128Au-delà de ces ajustements nécessaires, le risque majeur de la
gestion en direct est de créer un monopole de la ville sur les questions d’éducation. Pour éviter cet écueil, des évaluations sont là aussi à programmer pour permettre les remises en question
nécessaires à l’amélioration du service rendu. La ville de Lostcity a ainsi prévu, dans l’année qui vient, une grande enquête auprès des parents sur l’ensemble de la politique éducative de la
ville.
p.129
p.130
b. B. La relation avec les usagers : une nécessaire ouverture vers
l’extérieur
b.1
1. La territorialisation, vecteur de proximité avec les directeurs d’école
p.131
p.132Personnels de l’Education Nationale, les directeurs d’école du
premier degré cohabitent avec les personnels communaux.
p.133La plupart des directeurs d’école reconnaissent les effets positifs
de l’organisation territorialisée : le secteur de vie éducative /antenne est un interlocuteur de proximité, d’autant plus accessible qu’elle est implantée dans le groupe scolaire.
p.134
p.135L’organisation territorialisée offre un appui précieux pour la
collaboration avec les personnels d’école, du fait d’une résolution plus aisée des problèmes. De même, la réponse aux demandes des directeurs intervient plus rapide grâce à l’intervention du secteur
de vie éducative/antenne. En effet, celles-ci sont à la fois des soutiens techniques (faciliter la vie des directeurs d’école pour les questions pratiques) et un garant du patrimoine (s’assurer de
l’entretien des locaux, de l’analyse des besoins de rénovation et du suivi des travaux…)
p.136
p.137Cependant, des difficultés apparaissent au niveau de la lisibilité
de la nouvelle organisation, le directeur ne sachant pas vraiment à qui s’adresser entre le secteur et les services centraux. Par ailleurs, on constate parfois l’existence de doublons entre le
secteur de vie éducative/antenne et les services centraux de l’éducation.
p.138
p.139Des propositions peuvent être apportées pour une meilleure
articulation entre la direction d’une école et celle de l’Education.
p.140D’une part, il serait souhaitable de réaliser un mémento à
l’attention des directeurs d’école pour savoir s’ils doivent s’adresser à l’échelon ou aux services centraux et pour quelles finalités. D’autre part, présenter aux directeurs d’école l’ensemble de
leurs interlocuteurs en mairies et pas seulement ceux de l’échelon faciliterait leur vision d’ensemble du service de l’éducation.
p.141De plus, les temps d’échange sur l’école devraient être formalisées
Des points périodiques sur les demandes de travaux, de mobilier doivent être effectués avec le directeur d’école. Le fonctionnement de l’école ainsi que le rôle de chacun doit être rappelé à
l’ensemble des personnels sur l’école (personnels de la ville comme l’Education Nationale…).
p.142
b.2
2. Une communication à développer pour accentuer le dialogue avec les parents d’élèves.
p.143
p.144La territorialisation crée les conditions d’une plus grande
proximité avec les usagers. A ce titre, la clé du rapprochement des services municipaux vis-à-vis des parents d’élèves réside là aussi dans l’identification par ceux-ci d’interlocuteurs
qualifiés.
p.145C’est qu’avant la mise en place d’entités de terrain, les demandes
exprimées par les parents soucieux du sort des écoliers n’obtenaient que difficilement satisfaction. Interpellée sur telle ou telle question, la direction de l’école contactait alors les services
centraux, sans savoir précisément à qui s’adresser. Les difficultés à joindre les agents réputés compétents, les renvois d’affaires de service en service et, plus largement, l’éloignement de
l’administration municipale grevaient la qualité du dialogue.
p.146A présent, du fait de la territorialisation, des interlocuteurs
reconnus ont émergé. De la sorte, les services municipaux de l’éducation sont devenus bien plus accessibles aux yeux des usagers. Ainsi, une fédération de parents d’élèves des écoles de Waterfallcity
se félicite de l’attention nouvelle portée à ses requêtes, transmises par les directions d’écoles aux RSVE/RA. Ceux-ci, de par leur connaissance précise de l’organisation administrative et des
procédures, relaient l’expression des parents vers les services directement compétents. Des échanges fructueux peuvent ainsi se développer.
p.147
p.148Pour autant, au-delà des représentants des fédérations, fort peu de
parents d’élèves connaissent l’existence même des structures de secteur. De ce fait, la direction de l’école représente l’interlocutrice unique et passe pour la seule autorité ayant prise sur les
choses. L’administration communale se voit, pour ainsi dire, ignorée par la masse des parents, alors même qu’elle prend en charge tous les aspects de la vie à l’école – hors enseignement.
p.149Or, dans une optique de proximité entre la population et les
services publics, ainsi que de vivification de la participation démocratique, il est fortement souhaitable que les parents connaissent un tant soit peu l’organisation du service public de l’école.
C’est lorsque les citoyens comprennent les mécanismes de fonctionnement des institutions publiques qu’ils sont à même d’intervenir.
p.150De la sorte, un service territorialisé de l’éducation peut créer les
conditions d’une plus grande proximité avec les parents d’élèves en les informant davantage de son action. Pour ce faire, des actions de communication diversifiées sont à entreprendre. Par
exemple : un affichage municipal plus conséquent au sein des bâtiments scolaires, l’envoi aux parents de plaquettes d’information, une publicité par voie d’autocollants apposés sur le matériel
scolaire, ainsi qu’une intervention systématique des RSVE/RA lors des réunions de rentrée.
p.151En définitive, une conscience plus développée du rôle de la
municipalité dans le fonctionnement de l’école favoriserait probablement l’expression des aspirations parentales, dans un climat de plus grande proximité.
